記者（以下Q）：改めて「CRE戦略」をどのように定義されますか。

百嶋（以下A）：CRE（Corporate Real Estate）とは、企業(yè)が事業(yè)を継続するために使うすべての不動(dòng)産を指します。
そして、この不動(dòng)産を重要な経営資源の一つに位置付け、その活用、管理、取引（取得、売卻、賃貸借）に際し、企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任（CSR：Corporate Social Responsibility）を踏まえた上で、企業(yè)価値最大化の視點(diǎn)から最適な選択を行う経営戦略を?CRE戦略?と呼んでいます。
経営資源には、ヒト＝人的資源（human resource）、モノ＝設(shè)備?施設(shè)、カネ＝資金、情報(bào)など様々なものがあります。不動(dòng)産も?モノ?を構(gòu)成する経営資源の一つです。これまでのように、単なる擔(dān)保資産や財(cái)テク資産という視點(diǎn)ではなくて、経営資源として捉えるということです。

ここで言うCREは、あくまでも、事業(yè)活動(dòng)に供している不動(dòng)産を指しています。ですから、そういう意味では遊休地は含めていません。遊休地の保有は本來一時(shí)的狀況と捉えるべきなのです。別の用途で社內(nèi)で使うことができるのか、あるいは売卻するのか賃貸として転用するのかを考える必要があります。
ただし、遊休地を賃貸事業(yè)に転用する、あるいは売卻するというのは、あくまでCREの?出口戦略?であることに留意すべきです。CRE戦略というのは、基本的には、本業(yè)の事業(yè)活動(dòng)に継続利用している不動(dòng)産を?qū)澫螭趣筏拷U営戦略であることを忘れてはいけません。

企業(yè)はCSRを?qū)g踐し社會(huì)的価値創(chuàng)出に取り組み、結(jié)果として利益最大化を図らなければならないと私は考えています。
企業(yè)の利益は、事業(yè)ポートフォリオ、立地、設(shè)備投資、研究開発（R＆D）、知的財(cái)産管理、資材調(diào)達(dá)、生産管理、マーケティング、企業(yè)財(cái)務(wù)、人的資源管理（HRM：Human Resource Management）、CRE、ファシリティマネジメント（FM）、ITなど、あらゆる経営資源を変數(shù)とする関數(shù)と見なすことができます。
ここで、利益最大化を図るためには、個(gè)々の戦略の部分最適ではなく、CSRの視點(diǎn)を踏まえた上で、あらゆる経営資源の全體最適化を図る必要があると私は考えています。これを経済學(xué)的に言えば、?企業(yè)のとるべき利益最大化行動(dòng)とは、CSRという制約條件の下で利益最大化を図るための、あらゆる経営資源の全體最適解を求めることである?ということになります。
経営者は利益最大化プロセスを?qū)g行する上で、必ずCSRの視點(diǎn)を踏まえなければならないということです。

ですからCRE戦略というのは、経営者から見れば、全體最適を行う際の変數(shù)の一つになるわけです。不動(dòng)産だけの部分最適を行っているだけでは不十分なのです。あくまで、CSRを踏まえた経営資源の全體最適化行動(dòng)の中でCRE戦略も意思決定しなければなりません。
とは言っても、CREの擔(dān)當(dāng)者がすべての経営戦略や経営資源に目配りすることは難しいでしょう。勿論そういう意識で取り組むことが重要なのですが、実際には、人事や財(cái)務(wù)、経営企畫、ITあるいは事業(yè)部門といった、CREと関連性の強(qiáng)い戦略や部門と整合性を図りながら、連攜をとっていくことになるでしょう。

Q：CSRの視點(diǎn)が必要なのはなぜですか。

A：そもそも企業(yè)経営には、社會(huì)的ミッションを起點(diǎn)とする発想が必要であると私は思っています。社會(huì)課題を解決し社會(huì)的価値を創(chuàng)出するために企業(yè)は存在していると考えます。
マネジメントの父と稱される、ピーター?F?ドラッカーは、企業(yè)や組織の存在意義について次のように述べています。

つまり、?事業(yè)活動(dòng)を通じた社會(huì)問題解決による社會(huì)変革（ソーシャルイノベーション）?は、営利企業(yè)、非営利組織、行政など営利?非営利を問わず、あらゆる組織の社會(huì)的責(zé)任（SR：Social Responsibility）であると言えます。
社會(huì)的企業(yè)（ソーシャルベンチャー）を創(chuàng)業(yè)する社會(huì)起業(yè)家が、ソーシャルイノベーションの旗手として腳光を浴びるようになってきましたが、社會(huì)的企業(yè)やNPO?NGOだけが?社會(huì)的?であるのでなく、あらゆる組織が?社會(huì)的事業(yè)體?であるべきなのです。
営利企業(yè)の存在意義も、単なる財(cái)サービスの提供ではなく、それを通じた社會(huì)的価値（social value）の創(chuàng)出にこそあるべきであり、経済的リターンありきではなく、社會(huì)的ミッションを起點(diǎn)とする発想が求められると私は考えています。
CSR活動(dòng)と言うと、多くの企業(yè)が、本業(yè)で経済的リターンを獲得する活動(dòng)と社會(huì)的価値を創(chuàng)造する活動(dòng)を二分法的に別々のレイヤー（階層）として考えているのではないでしょうか。そうではなく、企業(yè)が社會(huì)的価値の創(chuàng)出と引き換えに経済的リターンを受け取るということが、本來のあるべき姿と捉えるべきなのです。
両者は密接に関連し不可分の関係にあり、かつ社會(huì)的価値の創(chuàng)出が経済的リターンに対する「上位概念」であると捉えるべきである、と私は考えています。社會(huì)的価値の創(chuàng)出と経済的リターンを二層構(gòu)造で捉える限り、CSR活動(dòng)と利益追求が別々の活動(dòng)となりかねません。また無理やり両者を接合するための概念として、CSRと経営戦略を混同した「戦略的CSR」という造語を持ち出さなければならなくなるのではないかと思われます。

2015年は內(nèi)外で業(yè)界を代表する名門企業(yè)の不祥事が相次ぎ、創(chuàng)業(yè)以來の危機(jī)に直面する企業(yè)も見られます。これらの企業(yè)不祥事の直接的な原因は様々でしょうが、共通する重要な要素として、目先の利益追求を優(yōu)先する企業(yè)経営のショートターミズム（短期志向）が挙げられるのではないでしょうか。
?社會(huì)的価値の創(chuàng)出が経済的リターンに対する『上位概念』であると捉えるべきである?と先程述べましたが、相次いだ企業(yè)不祥事では、その関係が逆転し、経済的リターンの追求が上位概念に位置付けられてしまっていたとみられます。
目先の利益追求を優(yōu)先する短期志向の経営が企業(yè)不祥事にまでつながってしまうと、企業(yè)価値の大きな毀損を招くことは明らかですが、企業(yè)不祥事に至らなくとも、経済的リターンの継続的な創(chuàng)出には結(jié)局つながらないことに留意すべきです。
日本の大企業(yè)の多くは、外國人投資家の臺頭や四半期業(yè)績の開示義務(wù)付けなど、資本市場における急激なグローバル化の波に翻弄され、2005 年前後を境に株主利益の最大化が最も重要であるとする「株主至上主義」へ拙速に傾いた、と私は考えています。
多くの大企業(yè)は、短期志向の株主至上主義の下で、労働や設(shè)備への分配を削減して將來成長を犠牲にする代わりに短期収益を上げ株主配當(dāng)の資金を捻出するというバランスを欠いた付加価値分配に舵を切り、リーマン?ショック後には大手メーカーなどが派遣労働者の大量解雇に走りました。多様なステークホルダーからの共感が得られる?誠実な経営?には程遠(yuǎn)く、社會(huì)的ミッションが軽視され、社會(huì)変革を起こす突破力が沈滯したとみられます。
短期志向の経営は、結(jié)局縮小均衡を招くだけで継続的な付加価値創(chuàng)造、つまりGDP成長にはつながらなかったため、日本経済の「失われた10 年」を「失われた20年」に引き延ばした主因の1つになってしまったのではないでしょうか。

本來日本の企業(yè)が持っている強(qiáng)みというのは、従業(yè)員、株主、取引先、顧客、地域社會(huì)、行政など多様なステークホルダーに配慮してCSRを果たす、長期志向の経営にあったはずです。
しかし、皮肉にも、2003 年が?CSR元年?と言われ、CSRという言葉が急速に広まった2005年前後を境に、短期志向の株主至上主義経営が臺頭することになってしまいました。
日本の持つ本來の強(qiáng)みを取り戻すためにも、また持続可能な社會(huì)を構(gòu)築するためにも、営利?非営利を問わず、あらゆる組織の原動(dòng)力が社會(huì)的価値の創(chuàng)造という社會(huì)的ミッションにあるべきであると私は考えています。

Q：不動(dòng)産をコストと捉える人も多くいらっしゃいますが。

A：もちろん、企業(yè)経営にとってコスト意識も重要です。コストを全く軽視してよいわけがなく、賃借料、租稅公課、水道光熱費(fèi)など不動(dòng)産の維持?運(yùn)営?管理に要するコストも當(dāng)然重要です。
しかし、コスト意識だけの経営では、先程述べました目先の利益追求を優(yōu)先する短期志向の経営に陥り、結(jié)局継続的な付加価値創(chuàng)造や企業(yè)の成長が望めず、ステークホルダーの誰も幸せにならないでしょう。
CREは、社內(nèi)に専門的?共通的な役務(wù)を提供し企業(yè)活動(dòng)を支える?シェアードサービス（Shared Service）型?の経営資源です。つまり事業(yè)活動(dòng)に供してはじめて価値を生み出しますので、CRE単體の利益貢獻(xiàn)は本來算出し得ないと思います。
事業(yè)に継続的に供している不動(dòng)産（事業(yè)用不動(dòng)産）の利益貢獻(xiàn)を例外的に定量把握できるのは、ファシリティ費(fèi)用など不動(dòng)産関連コストを削減したときですから、多くの日本企業(yè)はそこにフォーカスを當(dāng)ててくるのですが、それがすべてかと言うと、まったくすべてではありません。
ビルオーナーとの賃料交渉によるオフィス賃料の減額、利活用が見込まれない遊休地の売卻による固定資産稅削減などコスト削減の成果を出すことは、不動(dòng)産管理業(yè)務(wù)として當(dāng)然やらなければならないことです。
しかし、それだけでは十分ではなく、企業(yè)の持続的成長などに資する中期的な経営戦略の遂行を不動(dòng)産の視點(diǎn)からサポートする役割にフォーカスを當(dāng)てるべきだと私は考えています。私は、このような役割を?経営層の意思決定に資する?という意味で、?マネジメント?レイヤーのCRE戦略?と呼んでいます。マネジメント?レイヤーのCRE戦略を立案?実行することこそが、CRE部門が擔(dān)うべきコア機(jī)能であり、最も重要な業(yè)務(wù)なのです。
グローバル競爭が激化する中で、従業(yè)員の創(chuàng)造性を企業(yè)競爭力の源泉と認(rèn)識し、それを最大限に引き出し、イノベーション創(chuàng)出につなげていくための創(chuàng)造的なオフィスづくりが、戦略例の一つとして挙げられます。創(chuàng)造的なオフィスづくりは、単なるコストではなく、イノベーション創(chuàng)出をサポートするための戦略投資と位置付ける必要があります。
先進(jìn)的なグローバル企業(yè)は、既にこのような考え方を?qū)g踐しており、世界的には、歐米を中心にオフィスづくりの創(chuàng)意工夫を競い合う時(shí)代に入っています。

不動(dòng)産の利益貢獻(xiàn)を定量把握できるもう一つのケースが、売卻を行ったときです。しかし、それだけではCREの出口戦略をとっただけに過ぎません。利活用が見込まれずに売卻対象となった不動(dòng)産をできるだけ高値でタイミングよく売卻することは、不動(dòng)産管理業(yè)務(wù)として當(dāng)然求められますが、単なる不動(dòng)産売卻はCRE戦略の目的ではありません。
経営トップが企業(yè)価値を継続的に向上させていくには、資産売卻だけでは不十分であり、売卻により回収した資金をコアビジネスに再投資し、資産構(gòu)造や事業(yè)ポートフォリオを入れ替えるということが必要となります。
経営トップがコアビジネスへの再投資を打ち出した際に、不動(dòng)産の視點(diǎn)からそれをサポートすることもマネジメント?レイヤーのCRE戦略に他なりません。
たとえば、経営トップが中長期的な成長のために、コアビジネスに関わる新工場の建設(shè)や最新鋭設(shè)備への更新投資を新規(guī)立地で行う、コア技術(shù)を磨き次世代技術(shù)を探索する研究開発拠點(diǎn)を新設(shè)する、といった戦略を打ち出したとき、複數(shù)の立地候補(bǔ)地の不動(dòng)産情報(bào)を迅速に提供し、そして立地地域が絞り込まれた際には、地権者との交渉を迅速にまとめることを含めて、適地に事業(yè)用地を迅速に確保することが、CRE部門の非常に重要な役割となります。
また、経営トップがコアビジネスを強(qiáng)化するためのM＆Aを打ち出したときも、CRE部門は不動(dòng)産の視點(diǎn)からサポートしなければなりません。たとえば、買収する企業(yè)や事業(yè)に所屬する従業(yè)員が入居しているオフィスと自社のオフィスを統(tǒng)合?集約する際に、CRE部門は不動(dòng)産の専門的知見を活かして主導(dǎo)的な役割を果たすことが求められるでしょう。
ただ、こうした業(yè)務(wù)を十分に遂行するためには、普段から社內(nèi)の経営層や事業(yè)部門から的確なニーズをつかみ、社外の自治體や不動(dòng)産ベンダーからは情報(bào)収集を行うなど、社內(nèi)外でのコミュニケーションを深めて人的ネットワークを築き、アンテナを張っておく必要があります。
CRE部門は、遊休不動(dòng)産の売卻による投資資金の捻出だけでなく、その資金を用いた戦略投資の遂行においても、こうした貢獻(xiàn)が求められるわけです。しかし、ここでの役割は、?社內(nèi)ベンダー?としてのCRE部門が経営層や事業(yè)部門など?社內(nèi)顧客?に不動(dòng)産サービスを提供することですから、こうした貢獻(xiàn)を金額換算することはできません。利益貢獻(xiàn)の定量把握はできなくとも、ここで示したマネジメント?レイヤーのCRE戦略例は、中期的な経営戦略を遂行する上で極めて重要な役割を擔(dān)うものです。
ですから、CRE戦略の成果をコスト削減など金銭換算できる指標(biāo)だけで測ると、CRE戦略の目的がコスト削減一辺倒となってしまい、ショートターミズムに陥るリスクが高まります。そうすると、定量評価はできなくともCRE戦略で最も重要な機(jī)能であるマネジメント?レイヤーのCRE戦略に踏み込めなくなってしまいます。
CRE戦略の利益貢獻(xiàn)が必ずしも定量的に測ることができないことが、CRE戦略の導(dǎo)入を検討する際の難しさとなるかもしれませんが、本來は経営トップ自らがCRE戦略の重要性を理解し、コスト削減だけではないCRE戦略の取組をトップダウンにより組織に根付かせることが望ましいと私は考えています。
CREの擔(dān)當(dāng)者も、経営トップにCRE戦略の重要性を理解してもらうための地道な活動(dòng)を積み重ねることが欠かせません。たとえば、必ずしも不動(dòng)産の専門知識を持たない経営トップから不動(dòng)産に関わる報(bào)告を求められた場合、CREの擔(dān)當(dāng)者は専門的知見に裏打ちされた説得力のある説明を迅速に行うことが求められます。説明の際に同業(yè)他社の情報(bào)も加えることができれば、経営トップの関心を一層引くとともに説得力も増すでしょう。さらに、CRE擔(dān)當(dāng)の責(zé)任者は経営トップへのレポートラインを通じて、日頃の活動(dòng)內(nèi)容などを報(bào)告する機(jī)會(huì)を確保することも必要でしょう。